IPD管理变（biàn）革是一个系统工（gōng）程，要（yào）求企业从组织架构、业务流程（chéng）、绩（jì）效（xiào）考核、项目管理等（děng）多个层面（miàn）进行调整。

       变革从来都不是一件容易（yì）的事，高（gāo）层（céng）领导的支持和参（cān）与是变革成功（gōng）的关键因素之一。

       社会变革经常要付出鲜血的代价，企业内的变（biàn）革也常常会引起剧（jù）烈的冲突。变革的阻碍可能（néng）来自习惯的惰性（xìng）、既得利益者的反对，也（yě）可能来自（zì）消（xiāo）极的（de）大（dà）多数。扫除（chú）这些阻碍的关键在于（yú）高层领导（dǎo），因为在通常情况下，高（gāo）层管理者既（jì）有权（quán）力，也（yě）有意愿推（tuī）动变革（gé）。

       由于（yú）IPD变（biàn）革的覆（fù）盖面广（guǎng）、资源耗费多、复（fù）杂度高，启动变革（gé）一般都需要由高层领（lǐng）导、甚至是公司CEO直（zhí）接发起，在（zài）遇（yù）到阻力的时候，也都会由高层领导直接（jiē）出面处理，通过表态、授（shòu）权，甚至直接参与变（biàn）革，排（pái）除（chú）障碍。

       看（kàn）起来，似乎高层领（lǐng）导（dǎo）都是（shì）变革的发（fā）起者、推动者、领导者。然而在（zài）我们（men）实施（shī）的很多（duō）IPD项目里，领导（dǎo）有时却成（chéng）了变（biàn）革的阻力。

     变革，既（jì）要改变别人，也要重塑自我

       变（biàn）革，缘于企业中存在（zài）的诸多突出（chū）问题，比如：产（chǎn）品开发质量（liàng）差、进度慢、成本高，并且市场成功率低，这些都（dōu）是发起变革的原因。因此，企业需要一套优秀的研发管理体系，来优化（huà）管理模式，改进（jìn）工作方式固（gù）化优秀实践（jiàn），让（ràng）成（chéng）功从偶然变成（chéng）必然。

       在高效的管理体（tǐ）系（xì）里，对（duì）员（yuán）工的职业素养有较高的要求。日常的（de）工作开展，要求以规划驱动、计划驱动、流程驱动。在有的企业（yè）里（lǐ）员（yuán）工达到了要求（qiú），反而恰恰是领导，常常成为规则的违反（fǎn）者。

      下（xià）面是常见的一些现象（xiàng）：

•       流（liú）程意识薄弱，领导自己处理事情，经（jīng）常（cháng）超越流（liú）程，临时决（jué）策，越级指挥。

•       计划概念薄弱（ruò），会议（yì）遗留需（xū）要自己解决的问（wèn）题，经（jīng）常超（chāo）期未处理，总是要别（bié）人催。

•       作（zuò）为流程环节的审批人，经常不能按时（shí）完成，成为流程执行的阻塞点。

•       在公开（kāi）场合，对变革的困（kùn）难和不足轻易表（biǎo）态，引起人心浮（fú）动。

       从依靠人（rén），到（dào）依靠流程（chéng），这个转变（biàn）看似简单，但执行（háng）起来却很困（kùn）难。流程制度（dù）建（jiàn）立起（qǐ）来，要所有人共同遵守才能产生（shēng）价值，而人（rén）对习惯和过往经验的（de）依赖，导致天然性地对新流程制度（dù）有抵触心理。这（zhè）种人性上的弱（ruò）点可怕之处就是，领导一个随（suí）意的行（háng）为，就可能会使流程推动人员的大（dà）量努力付诸（zhū）东（dōng）流（liú）。

       一（yī）个优（yōu）秀（xiù）的管（guǎn）理者，会（huì）自始至（zhì）终从自身（shēn）做起，在开展变（biàn）革（gé）工作过程中（zhōng），他（tā）们会自己的（de）行动（dòng）做表率（lǜ）支持（chí）与（yǔ）鼓励员工推行新的工（gōng）作流程。领导在企业内的（de）地（dì）位决定了他（tā）们的言（yán）行总是在众人瞩目之下。很多时候，员工将（jiāng）根据（jù）衡量领导的举（jǔ）动来决定他们自身是（shì）否相信变革，遵从变革，这一点在管（guǎn）理本不是很正（zhèng）规（guī）的企业中尤为明显。

       砍掉（diào）自己的权（quán）力，你真的（de）想好了（le）吗

       管理体系，是由（yóu）流程制度组成的，从依靠人的（de）能（néng）力和（hé）努力，转变为对依靠流（liú）程（chéng）制（zhì）度。

       20多年前，IBM顾问在和任正非谈变革时，问任（rèn）正非是不是（shì）下定决心（xīn）变革。IBM顾（gù）问说绝（jué）大多（duō）数西（xī）方公司没有想好（hǎo），因为改革就是（shì）革自己的命，世界上没有几（jǐ）家公（gōng）司能够真正成功变革。

       我（wǒ）们在IPD体系（xì）设计时，会将决策权力（lì）合（hé）理（lǐ）分（fèn）层，分（fèn）布在（zài）不同的（de）团队或（huò）角色（sè）中。从高层（céng）领导的角度，一部分（fèn）权力会逐步（bù）下放下去。

       有的（de）领导（dǎo）习惯（guàn）了（le）过去的工作方式，一（yī）方面希望从沉重的（de）工作负（fù）荷中解脱，另一方面又迷醉于（yú）事事听取汇（huì）报，将所有权力集于一身的快感（gǎn）。

       有的领导技术出身，虽然当上了高层领导，但仍然喜欢参与一些技术讨论。可是却区分不开领导的身份与（yǔ）技术专家的身份，经常把（bǎ）业务决策的（de）方（fāng）式带到技术讨论中，挫伤了其他技术专家的积极性，也无（wú）法（fǎ）保证技术方案的质量。

       高层干部不（bú）能习（xí）惯性地扎到事务性的（de）工作中（zhōng）去，而应专注于指明方向，管理好团（tuán）队运作。如任正非（fēi）强调的，高级干部要砍掉（diào）他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察（chá）市场、规划战略、运筹帷幄（wò）。

    结语

高层领导（dǎo）由（yóu）于（yú）其特（tè）殊的地位，拥有较大的（de）影响力。既可能在变革过程中（zhōng）发挥（huī）重要作用，也可能因为不恰当的言（yán）行，对变革的推动产（chǎn）生（shēng）负面影响。因此，高层领导更应当注意的行为，切记（jì）不要做（zuò）出（chū）不利于流程（chéng）改革的举动，要（yào）积（jī）极（jí）发挥推（tuī）动流程的表率（lǜ）作（zuò）用（yòng），维（wéi）护流程的权威性。